1. Trykk for salg :Wells Fargos bedriftskultur la sterkt vekt på salgs- og inntektsvekst. Dette skapte et miljø der ansatte følte seg presset til å oppfylle urealistiske salgsmål. Dette presset førte til uetisk praksis som aggressive salgstaktikker og opprettelse av falske kontoer.
2. Mangel på etisk tilsyn :Bedriftskulturen hos Wells Fargo prioriterte ikke etisk oppførsel eller overholdelse av regelverk. Tilstrekkelige interne kontroller og tilsynsmekanismer var ikke på plass for å identifisere og forhindre uetiske handlinger. Dette tillot uredelig praksis å fortsette uoppdaget i en lengre periode.
3. Belønning av uetisk oppførsel :Kompensasjons- og belønningsstrukturen hos Wells Fargo oppmuntret ansatte til å nå salgsmål, uavhengig av de etiske implikasjonene av deres handlinger. Ansatte ble belønnet for høye salgstall, noe som forsterket fokuset på inntekter og bidro til den uetiske praksisen som førte til skandalen.
4. Frykt for gjengjeldelse :Ansatte som reiste bekymring for uetisk praksis, møtte ofte frykt for gjengjeldelse eller negative konsekvenser for å si ifra. Denne taushetskulturen forhindret ansatte i å rapportere feil oppførsel, slik at den uetiske praksisen fortsatte.
5. Unnlatelse av å fremme ansvarlighet :Bedriftskulturen hos Wells Fargo manglet en følelse av ansvarlighet. Toppledere og ledere klarte ikke å ta ansvar for de uetiske handlingene og klarte ikke å holde enkeltpersoner ansvarlige for rollene sine i skandalen.
Oppsummert spilte bedriftskulturen i Wells Fargo en betydelig rolle i skandalen ved å skape et miljø som la vekt på salg og inntekter fremfor etikk, manglet tilstrekkelig tilsyn, incentiverte uetisk oppførsel og frarådet ansatte fra å rapportere feil oppførsel. Disse faktorene bidro til sammen til den uredelige praksisen og førte til slutt til skandalen.